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この投稿は私の新著『ティム・クック：Appleを次のレベルへ導いた天才』の一部となる予定でしたが、長さや整合性の問題でカットされました。今後1週間ほどかけて、カットされたセクションをさらにいくつか公開する予定です。主にAppleの製造工程に関するマニアックな詳細に焦点を当てています。

フォックスコンはアップルとほぼ同時期に設立されましたが、地球の反対側、9600キロも離れた場所でした。1974年、当時19歳だったスティーブ・ジョブズがアタリで働いていた頃、当時24歳だったテリー・ゴウは母親から7,500ドル（現在の価値で37,000ドル）を借りて起業しました。

郭は台北県板橋郷で生まれました。両親は中国本土の山西省に住んでいましたが、郭が生まれる1年前の1949年に台湾へ亡命しました。郭は3人兄弟の長男で、弟のタイ・チャンとトニーも後に実業家になりました。郭の父親は警察官で、その仕事は明らかに高給だったため、郭は大学まで進学することができました。しかし、大学には進学せず、船員を養成する専門学校に通いました。

3年間の職業訓練と2年間の出荷事務員としての経験を積んだ郭は、台湾の急成長する輸出経済に参入しようと、独立して起業することを決意した。世界を変えるほどではないかもしれないが、確実に利益を生むアイデアは、白黒テレビのチャンネルを変えるのに使われる小さなプラスチック製のノブを作ることだった。郭は7,500ドルの資本金でプラスチック成形機2台を購入し、10人の従業員とともに事業を始めた。

彼の最初の顧客はシカゴに本社を置くアドミラルTVで、彼はすぐにこれらの最初の注文を他の企業への注文にも変えることに成功した。初期の供給契約にはRCA、ゼニス、フィリップスなどが含まれていた。郭は粘り強く野心的な人物だった。彼の個人的なヒーローは、13世紀に北東アジアの遊牧民を統一し、モンゴル侵攻を開始してユーラシア大陸の大半を征服したモンゴルの軍閥であり征服者であるチンギス・ハーンだった。郭はハーンへの敬意と自身の成功の記念として、ハーンを祀る寺院から持ってきたビーズのブレスレットを右手首に着けていた。しかし野心的なだけでなく、郭はカリスマ性と人当たりの良さも兼ね備えており、この組み合わせにより、彼は自分の会社である鴻海を契約製造業者として成功させることができた。

郭氏は誰にも劣らない労働倫理の持ち主で、部下にも同じレベルの献身を求めていた。フォックスコンでは、「1年目はハネムーン、2年目は虎のように、3年目は犬のように働く」という格言があった。従業員は成長中の事業でストックオプションを取得できたが、権利を得るには数年間勤続する必要があった。2002年のブルームバーグのインタビューで、郭氏は1974年の創業以来、週6日、1日15時間働き、3日以上の休暇を取ったことがないと自慢した。「真の規律が必要だ」と彼は言った。「リーダーは部下よりも長く寝るべきではない。一番早く出社し、一番最後に退社すべきだ」。後年、若い頃には想像もできなかったほど裕福になった後も、フォックスコン工場での悪名高い自殺の後、深圳の質素なオフィスでは、簡素なセメントの床に間に合わせのベッドを置いて眠っていた。彼は自分の下で働く人たちに、彼らの苦難を分かち合うつもりだと伝えていた。

フォックスコンの事業は成長を続けた。1980年代初頭、郭台銘（テリー・ゴウ）はアメリカを最後に一度訪れ、11ヶ月に及ぶ大旅行で32州を巡った。大胆不敵なまでに大胆な行動力を見せ、各都市でレンタルしたリンカーン・タウンカーで企業を予告なしに頻繁に訪問した。旅の途中で英語をほぼ習得した。郭と取引のあるデルの元アジア調達責任者、マックス・ファンは、「彼はまさに世界トップクラスのセールスマンです。非常にアグレッシブで、常に後を追ってきます」と語る。クアンタのバリー・ラム会長もこの評価に同意しているようだ。「彼から学ぶことは多いです」とラム会長は述べている。「彼は事業を拡大し、コストを抑える方法を熟知しています」

深セン

フォックスコンの本社は台湾の新北市（中国語で「土城」を意味する、汚れた郊外の街）にありますが、同社を最も象徴する場所は、中国南東部、広東省の主要都市である深圳です。深圳は香港特別行政区のすぐ北に位置しています。フォックスコンが、成功を収めた受託製造企業から世界最大の電子機器受託製造企業、そして中国本土で最大の雇用主へと成長を遂げた道のりは、深圳の現代史と切っても切れない関係にあります。

深圳ほど家電製品の製造と深く結びついた都市は、世界中どこにもありません。フォックスコンが1970年代に創業した当時、深圳は香港郊外の漁港に過ぎませんでした。人口は約30万人で、オハイオ州シンシナティやペンシルベニア州ピッツバーグとほぼ同じでした。現在では1,191万人が暮らし、世界の家電製品の90%を生産しています。深圳は上海と北京に次ぐ中国第3の都市です。

深圳を中規模港湾から巨大製造都市へと変貌させたのは、1979年、中国共産党の指導者鄧小平が深圳を中国初の経済特区に指定し、資本主義と外国投資に開放して成長と発展を促進したことでした。経済改革の一環として設置された中国の経済特区は、中央集権的な政府によって厳しく管理されていた中国の他の地域の貿易とは異なり、比較的独立した運営を行っていたため、他の地域とは異なっていました。経済特区は、低コストの労働力、安価な土地、製品の輸出を容易にする港湾や空港へのアクセス、法人所得税の減税、その他の免税措置を約束しました。計画通り、経済の変革に貢献したのです。

フォックスコンは、この資本主義の新たな安息の地を活用するために深圳に移転した唯一の企業ではなかったが、その恩恵を最も大きく受けた企業の一つであることは間違いない。1988年、フォックスコンは深圳に初の海外工場を開設した。広東省の地方から移住してきた150人の比較的小規模な労働者を雇用した。そのうち約100人は女性だった。フォックスコンの深圳21世紀工場（最盛期には、深圳郊外にあるフォックスコンの広大な1.4平方マイルの旗艦工場で約45万人の従業員を雇用していた）と比較すると規模は小さかったものの、深圳工場は、工場フロアと寮式の住居を組み合わせた、現在も続く工場形態を確立した。

ある意味、深圳はフォックスコンにとって夢のような場所でしたが、同時にリスクも伴っていました。多くの台湾企業は中国への進出をためらっていました。1980年代、台湾の労働市場が逼迫し、賃金が高騰すると、多くの地元メーカーはマレーシア、タイ、フィリピンへと拠点を移しました。中国のインフラ整備の相対的な不足と、予測不能な共産党政権は、本来であれば進出する可能性のある台湾企業にとって、進出を阻む要因となっていました。政治的には、中国と台湾の関係は複雑でした。北京は台湾を、たとえ武力行使を伴うとしても、中国本土に再統合されるべき省と見なしていました。

それでも郭は諦めなかった。1990年代、フォックスコンは爆発的な成長を遂げた。深圳は豊富な雇用機会と、急成長を遂げる家電製品分野での技術習得の機会に惹かれ、中国全土から多くの人材を引きつけた。フォックスコンは、こうした安価な労働力の大量流入をうまく利用し、飛躍的な成長を遂げた。

「フォード社の昔の映像で、社員たちが壁の外に並んでいるのを見たことがあると思います」と、当時工場で働いていたフォックスコンの元マネージャー、デュアン・オベリー氏は語る。「深センには仕事を求めて人々がやって来ました。フォックスコンでは、文字通り何百人もの人が門の前に並んでいました。何とかして中に入り、仕事を得ようとしていたのです。」

フォックスコンにはバスの車列もあり、村々まで（時には500マイルも離れた場所まで）出向き、都市でより高給の仕事に就きたいと願う労働者を拾っていました。「畑仕事から抜け出す手段だったんです」とオベリーは言います。「3日後には60人もの乗客を乗せたバスが到着し、仕事に就く準備ができていました… 彼らを見ると、アタッシュケースほどの大きさのバッグと服一式しか持っていないのが分かります。そして、フォックスコンが彼らに生活の糧を提供してくれるのは明らかです。8×10の部屋に4人で寝泊まりし、二段ベッドが2組、横に小さなタンスが置かれていました。彼らはそこでお金を稼ぎ、それを故郷に送金していたのです。」

フォックスコンは、これまで台湾人に限られていた中間管理職に初めて中国人を採用するに至った。また、製造ラインの多様化と労働力の専門化も推進した。

2000年代初頭までに、フォックスコンは巨大企業へと成長した。一連の合併・買収と中国全土への工場拡張を経て、同社は中国有数の製造業者へと成長した。2001年、鴻海は売上高が55%増の45億ドル、利益が26%増の3億8200万ドルとなり、売上高で台湾最大の民間企業となった。同年、鴻海はインテルブランドのマザーボードの製造をASUSからフォックスコンに切り替えた。2002年、ブルームバーグは郭氏を「アウトソーシングの王」と称賛した。2007年11月、フォックスコンは中国南部の恵州に5億ドル規模の新工場を建設する計画を発表した。翌2008年12月、フォックスコンの世界売上高は618億ドルに達し、これは最も著名な顧客であるデルとノキアの2社をも上回った。 2008年の世界金融危機後、家電製品に対する消費者需要が回復し、フォックスコンの業績は好転しました。2011年7月25日に発表された世界大企業ランキング「2011 Global 500」において、フォックスコンは前年の112位から60位に躍進しました。

垂直統合

テリー・ゴウ氏の天才的な発想の一つは、創業当初から垂直統合を推進してきたことにある。垂直統合とは、通常は別々の企業が運営する2つ以上の生産工程を1つの企業が統合することを意味する。この点で、これはAppleと似ている。Appleは長年にわたり、ハードウェアとソフトウェアの両方を可能な限り多くのレベルで管理する垂直統合モデルを推進してきた。例えば、iPhoneはAppleが設計したiOSソフトウェアを搭載しており、そのソフトウェアはAppleが設計したモバイルプロセッサによって最適化されている。「専門化には利点があるものの、すべてを1つの屋根の下に集めることには理にかなっている場合もある」と、ウォートン校の経営学教授デビッド・スー氏は述べている。

フォックスコンの場合、垂直統合とは自社で材料を生産し、生産ラインを可能な限り効率的に稼働させることを意味していました。デルの元アジア調達責任者であるマックス・ファング氏がフォックスコンの工場の一つを訪れた際、彼はテリー・ゴウ氏について次のように報告しました。

「彼には、どんなことでも大胆にやり遂げるというビジョンと勇気がありました」とファン氏は回想する。「初めて工場を訪れたとき、バリューチェーン全体が美しく効率的に設計されているのを目にしました。まず、大きな金属板のコイルから始まり、それを切断、成形、溶接、打ち抜き加工してシャーシの上下面を作り上げていきます。次に、フロッピーディスクドライブ、電源、ケーブル類を組み込んだインラインサブアセンブリを行います。これらはすべて顧客に出荷され、顧客はマザーボード、CPU、メモリ、ハードドライブを取り付けるだけで済みました。郭氏のこの革命の後、コンピューターの最終的な組み立ては容易になりました。」

フォックスコンは事業拡大に伴い、可能な限りのコントロールを目指してきました。これは、合併・買収（M&A）だけでなく、戦略的提携も通じて実現しています。フォックスコンは、可能な限り多くの部品を自社で製造することで、下流のサプライチェーンを大幅に短縮することに成功しています。2010年7月6日付のニューヨーク・タイムズ紙は、フォックスコンの広報担当者アーサー・フアン氏の言葉を引用し、「部品の製造は他のサプライヤーに外注するか、自社で部品の研究開発・製造を行うかのいずれかです。工場近隣の鉱山とも契約を結んでいます」と述べています。

フォックスコンは、迅速かつ柔軟な生産能力により、中国メーカーのZTE（中興通訊）や華為技術（ファーウェイ）からスマートフォンの受注を獲得しています。また、デスクトップ、ノートパソコン、タブレットの受注では、クアンタ・コンピュータ、コンパル・エレクトロニクス、ウィストロンといった台湾の専門メーカーと競合しています。

さらに、同社は常に新規市場への参入を推進しています。その柔軟性、最先端技術、そして幅広い製品ポートフォリオにより、サムスン電子、ヒューレット・パッカード（HP）、ソニー、アップル、マイクロソフト、デル、ノキアといったブランドから受注を獲得しています。

都市キャンパス

フォックスコンの工場は、欧米の多くの人にとって想像を絶する規模を誇ります。フォックスコンの深圳工場の場合、わずか2.3平方キロメートルの敷地に、寝室、レストラン、病院、スーパーマーケット、プールなどを備えた巨大な複合施設がひしめき合っています。工場街、あるいはCNNがかつて表現したように「厳重に警備された」大学キャンパスといったところでしょうか。大学という比喩は、巨大工場で働くという現実よりも心地よく聞こえるかもしれませんが、決して間違いではありません。

1990年代後半から2000年代初頭にかけてこの工場で働いていたフォックスコンのマネージャー、オベリー氏は、わずか数年でキャンパスの従業員数が約4万5000人から25万人以上に急増するのを目の当たりにしたと語った。彼はホテルの窓から外を眺め、2週間も経たないうちに新しい工場が建設されるのを見たことを振り返った。「私たちのすぐ隣には何もなかった畑がありました。文字通り1週間以内に3階建ての建物が建てられました。建設にはおそらく11日ほどかかりました。文字通り何百人もの労働者がいました。つまり、1日24時間体制でこの建物に取り組んでいたのです。4つの壁がすべて同時に建てられていくのです…驚くべきことでした…そして、完成した日にはすでに人を呼び寄せてトレーニングを始めていました。なぜなら、電気がつくとすぐに人がそこにいたからです。」

フォックスコンの工場では、少なくとも工場の現場では、主に中国の農村部出身の18歳から25歳の若者が働いています。彼らの多くは、故郷の村や友人、家族から初めて離れて暮らしています。彼らは広い寮で一緒に寝泊まりし、フォックスコンのカフェテリアで一緒に食事をし、生産ラインで共に働いています。経営陣による大勢の催し物も時折開催されます。

2011年8月、同社は深圳の龍華工場キャンパスでイベントを開催しました。このキャンパスには30万人の従業員が暮らし、働いていました。イベントでは、『不思議の国のアリス』の山車、ブブゼラを演奏する人々、そして「ビクトリア朝の貴婦人、芸者、チアリーダー、スパイダーマン」に扮した従業員などによるパレードが披露されました。その後、巨大なスポーツスタジアムで2時間にわたる集会が開かれ、アクロバット、音楽演奏、花火、そしてスピーチが行われました。集会では、従業員たちは「素晴らしい未来を築くために互いに思いやりを持つ」こと、そして「人生を大切にする」ことを訴えられました（この言葉は、フォックスコンでの自殺が相次いだ後に発せられたため、重要な意味を持っています）。

それにもかかわらず、工場の規模に対してレジャー施設は概して不十分です。CNNのある報道によると、深セン工場では30万人以上の従業員を抱えているにもかかわらず、レジャー用に利用できるプールはわずか5つとコンピューターは400台しかありませんでした。

フォックスコンが製造業の教育を受ける

創業当初のフォックスコンは非効率で、組織体制も不十分でした。生産性を最大限に高めるための最適化や設計は何も行われていませんでした。製品はバッチ生産されていたため、部品が不足したり、特定の組立作業に時間がかかったりすると、しばしば遅延が発生していました。作業員は複数の組立作業をこなし、自分の作業場で部品が不足すると自ら部品を回収していました。効率的な工場というより、むしろ家内工業のようでした。

「すべて手作業で行われていて、最適化されていませんでした」とオーベリー氏は語る。「バラバラで、流れがありませんでした。継続的な流れを実現する方法を見つけ出すまで、流れがなかったのです。」

アメリカ人であるオベリーは、当初はフォックスコンのアメリカの顧客、特に当時の最大の顧客の一つであったデルに対する代表として雇われました。オベリーは工業エンジニアの訓練を受けており、工場の生産ラインの効率化に貢献しました。彼は製造効率の第一人者であるW・エドワーズ・デミングの著作を研究していました。

驚いたことに、フォックスコンの経営陣はヘンリー・フォードについてあれこれと語っていた。フォックスコンの組立ラインは、70年近く前に時代遅れになっていたフォードのモデルTの組立ラインとよく似ていた。彼は驚いた。フォックスコンという組織は、数十年にわたる近代的な製造理論と実践を全く知らないように思えたのだ。

しかし、オーベリー氏が在籍した6年間で、フォックスコンは近代的な工場の手法を急速に取り入れ、業務効率を高める方法を習得したとオーベリー氏は述べた。わずか数年で、フォックスコンの経営陣は、生産工程を継続的に流動させることを目的とする連続フロー生産方式の理論を習得し、応用した。反復フロー生産方式とも呼ばれるこの方式では、組み立て作業の実行や部品が現場のワークステーションに届くのを待つ必要がない。製品はラインを流れるように連続的に流れていくため、非常に高速かつ効率的だ。これは言うほど実現が難しく、生産工程のあらゆるステップの調査と最適化が必要となる。業務全体を緊密に統合し、潜在的な遅延を解消する必要がある。

「6年間で彼らは、ヘンリー・フォードのモデルTの生産ライン（まるでチャーリー・チャップリンの生産ライン）から、はるかに効率的なものへと移行しました」とオーベリー氏は語った。

効率性の向上を目指し、半組み立て製品はレールに載せられた台車に乗せられ、作業員から作業員へと受け渡されるようになりました。その後、ラインは電動化され、台車はチェーンドライブで組立ラインに沿って牽引されるようになりました。手動のドライバーは、より高速で効率的な空気圧ドライバーに置き換えられました。さらに、組立工程を監視し、ミスが見つかった場合は自動的にラインを停止させるAI駆動のビジョンシステムも追加されました。「彼らはわずか6年で、70年以上にわたるアメリカの産業史を再現したのです」とオーベリー氏は語ります。「彼らの学習曲線は急峻でしたが、彼らはそれを受け入れました。」

職場文化

フォックスコンの労働文化は非常に厳格でした。フォックスコンはまさに軍国主義的な文化でした。命令は上層部から発せられ、その命令に忠実に従うことが求められました。ミスや非効率は一切許されませんでした。勤務時間は長く、過酷でした。シフトは通常12時間から14時間でした。オーベリーは朝6時に出勤し、夜10時まで一日中働くこともありました。

初日、彼はフォックスコンの軍国主義的な文化を肌で感じた。「角を曲がると、3個小隊規模のグループがいました。軍隊のような隊列を組んでいて、まるで新兵のように彼らに怒鳴り声を上げていました。私は9年間軍隊にいましたから、まるで軍隊に戻ったようでした。」

新入社員たちは工場に連行され、生産ラインの作業員の後ろに立つよう指示された。彼らはそこで2日間、作業員が作業を行う様子を見守った。

「最初の2日間の仕事は、ただそこに立って、3日後に何が始まるのかを見守ることです」とオーベリー氏は語った。「1日12時間。文字通り1日8時間から12時間、彼らはそこに立って、これから自分の仕事がどうなるのかを見守っていたのです。」

2日後、新入社員たちは、彼らが付き従っていた労働者たちと交代し、その労働者たちは工場内の別の場所へ移動させられました。そこで彼らは、間もなく交代することになる他の労働者たちを辛抱強く観察しながら、数日間を過ごしました。

生産ラインでの作業は、たいてい気が遠くなるほど細分化されていました。作業員は小さなネジを1、2本差し込んで締め付ける作業を繰り返し、次の作業員に渡します。次の作業員は別の小さなネジを差し込んで締め付けます。製品は、作業員が素早く効率的に作業する長い列に、小さなネジを1本ずつ渡しながら組み立てられていきます。

「小さなネジ一つ一つは文字通り別々の人が締め、次の工程、さらに次の工程、さらに次の工程へと送られていきました」とオーベリー氏は語った。「50、60、70ものステーションからなる精巧な製造工程があり、文字通りネジを2本締めるだけで、次の人が2本締める、それが彼らの仕事だったのです。」

ミスやうっかりミスは一切許されませんでした。ミスを犯せば、他の従業員の前で公然と叱責され、同じミスを二度犯せば解雇されました。

労働時間は長かった。シフトは12時間から14時間になることも珍しくなく、労働者は週6日、必要であれば週7日働くこともあった。「本当に過酷な労働時間でした」とオーベリー氏は語る。「彼らは私に寛容で、私がそこにいた時は週75時間、80時間も働いていました…皆さんが聞いている話はすべて真実です。彼らは本当に働かせていたのです。」

現場作業員の生活は厳しかったが、管理職にとっては多くの点でさらに厳しかった。オベリーは、ラインでのミスやノルマ達成の失敗で管理職が叱責されるのを頻繁に目にした。管理職は現場作業員の前で叱責されるのではなく、毎日の生産会議で他の管理職の前で叱責された。フォックスコンで25年間勤務していたオベリーの同僚の一人は、チームがノルマを達成できなかったため、1週間の停職処分を受けた。部品の納入が遅れ、担当する作業の開始が遅れたのだ。彼は1週間の停職処分を受け、無給となった。彼のポジションは、オベリーの言葉を借りれば「彼の仕事ぶりを見張っていた男」である副管理職に引き継がれた。「後継者への道筋があらかじめ決められていた。あなたがミスをすれば、次の人が待機している」。叱責された管理職が復帰を許されたのは、会社での長年の勤務経験と、ほぼ完璧な勤務記録があったからに他ならない。

別の機会に、オーベリーが会議中だったところ、テリー・ガウが入ってきた。「彼はドアをバタンと閉めて、『今日は誰を廃業させるんだ？』と言ったんです。最初に口から出た言葉は『今日は誰を廃業させるんだ？』でした。誰も何も言いませんでした。そこで彼は副社長の一人を指差して、『お前はもう終わりだ』と言い放ったんです」

副社長は計画がなかったために解雇された。ガウ氏はその後、副社長の上司に向き直り、準備不足を恥じるべきだと主張した。
彼はまるでいたずらっ子のように隅に立たされた。「彼は会議の間ずっと隅に顔を突っ伏したまま立っていた」とオーベリー氏は語った。「彼は大人なのに『ブー』なんて言わない。もしそうしたらその仕事を失い、他に仕事は見つからないだろうから…文字通り、『二度とこの町で働くことはできない』と言われたんだ」

時折、上級管理職はシフトの終わりに地元のマッサージ店に行くことがありました。他の管理職もそれに同行せざるを得ませんでした。「朝6時から夜9時まで働き、ボスがマッサージ店に行きたいと決めたら、部下全員が従わなければならないという決まりがあります。ボスがマッサージ店で女の子たちと葉巻を吸ったり、その他諸々を楽しんでいる2時間の間、皆はそこに座っていなければなりません。ボスが終わるまで。そしてボスが終わると、皆家に帰れるんです。」

10人か15人のマネージャーのグループが、上司が帰る準備ができるまで座ってトランプをしたりカラオケをしたりしていました。「みんなで座って、女の子たちが出てきて一緒にカラオケをしたりしていましたが、誰も本当に楽しんでいませんでした。数人は楽しんでいましたが、大抵は上司がそこにいるからこそ、そこにいるんです。」

オーベリー氏は、米国のフォックスコンでの勤務期間を含め6年間勤務した後、主に昇進の機会の少なさと厳しい労働文化を理由に同社を退職した。

「あまり楽しい仕事じゃなかった」と彼は言った。「中国人でなければガラスの天井があって、昇進もできなかった。それが最終的に辞めた理由だ。それに、社員の扱い方が気に入らなかった。尊敬し、本当に好きな人がたくさんいたのに、彼らの扱い方が気に入らなかった。私がいたオフィスは全部なくなってしまった。全員が辞めた。もううんざりだと言っていたんだ。」

労働時間と仕事量はアップルの従業員にとってもそれほど良くはない。

元アップル社の製品設計エンジニアであるガウタム・バクシ氏は、中国への頻繁な出張と工場での長時間労働が最終的に辞職の原因になったと語った。

「旅の途中、中国でかなりの時間を過ごしました。旅の途中で、たくさんの人たちと夜な夜な製品作りに取り組みました。たくさんのことを知ることができました。

「これが私が5年間勤めたアップルを去った理由だ」と彼は語った。中国にいた5年間で30回も出張しました。ほとんどが広東省でした。離婚寸前でした。もしAppleに残っていたら子供はいなかったでしょう。勤務時間は最悪で、20時間労働は当たり前でした。ホテルの部屋で朝5時に起きると、服を着たまま膝の上にパソコンを置いていました。営業電話をしたりメールを返信したりしていたからです。そんなのはしょっちゅうでした。中国で数晩仕事を終えると、ひどく酔っぱらいました。ストレスを発散したかったからです。中国で見たものは全く好きではありませんでした。特に深圳、特にフォックスコンは。それについては別途話せる道徳的な問題が山ほどありました。でも、そこにいられたことは名誉であり特権でもありました。AppleのPDになるにはお金を払ってでもなりたかった。でも、実際に行ってしばらくすると、「これは自分が本当にやりたかったことじゃない」と思うかもしれません。個人的な犠牲です。今でもAppleで働いている人がたくさんいます。私はいつも彼らに尋ねます。「どうやってこれをやり遂げているんですか？」Appleで働いたことの名誉は計り知れません。それ以来、私が経験してきたあらゆる扉を開いてくれました。Appleで働いていなければ、今のGoogleにはいなかったでしょう。つまり、トレードオフは本当に良いのです。金銭面でもトレードオフは良いです。そして、良い仕事をすれば、良い待遇を受けられます。

自殺

フォックスコンは秘密主義だが、そのやり方はアップルとは全く異なる。郭台銘（テリー・ゴウ）は、顧客がiPhoneやデルのPC、ソニーのプレイステーションの製造場所を世間に知られたくないと考えていることを理解しており、フォックスコンの巨大な拠点にもかかわらず、目立たないように細心の注意を払っている。そのため、2010年に突如として世界的に認知されるようになった当時、フォックスコンはまだ準備が整っていなかった。フォックスコンが突然世間の注目を集めるきっかけとなったのは、工場で相次いだ自殺事件だった。

2007年と2009年にそれぞれ1件ずつ死亡事故が発生しましたが、2010年には従業員自殺が急増し、推定18人が自殺を図り、少なくとも14人が死亡しました。最初の事故は2010年1月に発生し、若い工場労働者である馬翔千が飛び降り自殺しました。翔千は工場の設備を誤って壊したため、トイレ掃除に降格されたばかりでした。彼は法定残業時間の3倍も働いていました。「私たち労働者にとって人生は辛いものです」と、翔千の死後間もなく、妹の馬立群は語りました。「まるで機械になるように訓練されているようです。」

郭台銘（テリー・ゴウ）氏が自殺者に対して当初示した態度は、特に欧米の報道関係者の間では好意的なものではなかった。彼自身のワークライフバランスに対する考え方も、必ずしもバランスが取れていたとは言えなかった。郭氏のモットーは、「仕事自体が一種の喜びである」「過酷な環境は良いものである」「飢えた人は特に頭が冴える」といったものだった。また、小さなコミュニティから巨大な工場群に、そしてしばしば非常に厳しい労働環境で働く多くの労働者に、それが与えるであろう精神的影響についても考慮していなかった。管理職が部下を厳しく扱うことを禁じる規則は制定されていたが、それでもなお、それが守られていないという苦情が寄せられていた。

「正直に言うと、1人目も2人目も3人目も、深刻な問題だとは思っていませんでした。従業員は約80万人で、ここ（龍華市）の面積は約2.1平方キロメートルです。今は罪悪感を感じていますが、その時は自分がすべての責任を負うべきだとは思っていませんでした」。5人目の自殺の後、彼は「何か違うことをしようと決めた」と語った。しかし、フォックスコンの9人目の従業員が飛び降り自殺をした後、フォックスコンは飛び降り自殺者を捕らえるために建物の周囲に300万平方メートル以上の黄色い網を設置する措置を講じた。また、深センの工場労働者の賃金を30％引き上げて月1,200人民元（約176ドル）とし、6カ月後に2度目の昇給を約束した。同社はまた、訓練を受けた100人の従業員を配置した24時間対応のカウンセリングセンターを設置し、従業員が野球のバットを使ってマネキンに不満をぶつけることのできる特別なストレスルームも開設した。さらに、ニューヨークのPR会社バーソン・マーステラ社に依頼し、同社初の正式な広報戦略を策定した。このようなことはかつて求められたことがなかった。

「私たちも（自殺について）同じ疑問を抱いています」と、同社広報担当の劉坤氏は述べた。「フォックスコンは中国本土で過去20年間事業を展開してきましたが、このような事態は一度も経験したことがありません。労働記録を調べたところ、労働環境と自殺の間に直接的な関連性は見つかりませんでした。」 自殺者数は、世界保健機関（WHO）が発表した中国の平均自殺率である人口10万人あたり14人を​​下回っていると指摘する人もいた。しかし、こうした姿勢は人々の懸念を和らげることにはほとんど役立たなかった。

フォックスコンの自殺事件はすぐにアップルと結び付けられました。アップルはフォックスコンを利用していた唯一の大企業ではありませんでしたが、最大規模で最もよく知られた企業でした。また、この事件はアップルの進歩的なイメージと最も強い対照をなしているようにも思えました。アップルとジョブズをかなり好意的に描いた著書『Becoming Steve Jobs』の著者たちは、次のように書いています。

「アップルのような天使のようなマーケティングの輝きを持つ企業が、なぜ、重労働と過酷な労働条件のために12人以上の組立ライン労働者が自殺したフォックスコンの工場でデバイスを製造できるのか？」

スティーブ・ジョブズは、おそらくこの問題について声を上げるべき人物ではなかった。ジョブズ自身は、厳しい労働環境を推進することに反対ではなかった。自殺のニュースが報じられた直後、彼はフォックスコンを擁護し、同社の工場は実際には「かなり良い」と述べ、「スウェットショップではない」と擁護した。しかし、最も反響が大きかったのは、「我々はこの問題に全力で取り組んでいる」という彼の発言であり、多くの人々に無関心だと受け取られた。

また、2009年7月にアパートから身を投げて死亡した25歳の孫丹勇氏は、所持していたiPhoneの試作品を紛失したことが発覚した。彼は死去前に、フォックスコンの従業員に殴打され、家宅捜索を受けたと主張していた。

それでも、Appleは変化を起こしました。自殺報道の後、事態に対処するためのタスクフォースを組織し、同様の事態の再発を防ぐための対策を講じました。それ以来、Appleはサプライチェーンの改善に取り組んできましたが、労働権活動家やその他の団体から時折批判を受けています。

ルーク・ドーメルとキリアン・ベル