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この投稿は私の新著『ティム・クック：Appleを次のレベルへ導いた天才』の一部となる予定でしたが、長さや整合性の問題でカットされました。今後1週間ほどかけて、カットされたセクションをさらにいくつか公開する予定です。主にAppleの製造工程に関するマニアックな詳細に焦点を当てています。

Appleは機能別組織です。iPhone部門、Mac部門、Apple TV部門といった事業部門に分かれた組織ではありません。例えばフォードのよ​​うな企業では、高級車用のリンカーン部門、トラック部門、部品部門といった部門があります。

その代わりに、Appleはデザイン、ハードウェア、ソフトウェア、インターネットサービスといった機能ごとに組織化されています。このように、Appleは地球上で最大の機能別組織、つまり軍隊のように機能しています。

機能と部門

AppleがiPhone/iPad部門、Mac部門、アクセサリー部門に分かれているのは容易に想像できます。しかし実際には、ハードウェアグループはiPhoneからApple Watchまで、すべてのハードウェア製品を扱っています。Appleは大企業の中でこの点において独特です。小規模企業やスタートアップ企業は、機能別に分類され、成長するにつれて部門に分割される傾向があります。これは、大規模で多様な組織を管理しやすいためです。一方、プロクター・アンド・ギャンブルのような企業は、各ブランドを独立した事業体のように管理し、それぞれが独自の損益計算書、マーケティング部門、カスタマーサービス、製造部門を持っています。

「私たちはスタートアップ企業のように組織化されています」と、スティーブ・ジョブズは2010年のD8カンファレンスで説明しました。「1人がソフトウェアを担当し、1人がMacハードウェアを担当し、1人がiPhoneハードウェアエンジニアリングを担当しています。さらにもう1人がワールドワイドマーケティングを担当し、さらにもう1人がオペレーションを担当しています。私たちはスタートアップ企業のように組織化されています。まさに地球上で最大のスタートアップ企業なのです。」

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伝統的な企業では、規模が大きく、最も成功している部門が最も大きな権限を持ちます。親会社に多大な利益をもたらす部門には、より多くの予算、人員、設備、研究開発費が与えられます。

しかし、機能別組織であるAppleは、そのようなリソース配分は行いません。iPhoneはAppleの最大の製品ですが、資金と人員を全て吸い上げるiPhone部門は存在しません。

クック氏にとって、Apple の機能別組織はいくつかの独特な課題を生み出している。

専門分野

アップルの人事担当副社長ディアドラ・オブライエン氏は、同社の機能的な性質により、はるかに小規模な会社のように感じられると語った。

「Appleは小さな会社のように運営されています」と彼女は言った。「部門別ではなく、機能別です。というのも、会社は非常にシンプルな構造になっているからです。機能別組織であり、ティムが会社の損益計算書のオーナーであるという事実は、非常に分かりやすいものです。」

彼女はこう付け加えた。

私たちには封建制はありません。また、それぞれのチームに果たすべき役割が明確だからです。でも、この仕組みの素晴らしいところは、皆が互いに助け合う必要があると理解している点だと思います。だからこそ、ここには本当に素晴らしい環境が生まれ、それがうまく機能し、小さな会社だと感じています。私にとって、ここは小さな会社です。つまり、物事に影響を与えることができるということです。大企業では、従業員は結局、影響を与えられないと感じてしまいます。発言権がないのです。しかし、Appleでは、日々の行動が重要だと感じています。権限が与えられています。私にとって、それが小さな会社なのです。私が長年ここで働き続けてきた理由の一つは、まさにそこにあると思います。Appleがこれほど成功してきたのも、まさにそこにあるのです。

社内的には、Apple は地球上で最大の機能組織、つまり軍隊のように運営されています。

軍隊では、ほとんどの職員が専門家です。狙撃兵、砲手、ジェット機パイロット、ダイバーなどです。同様に、Apple社内でも全員がスペシャリストであり、それぞれの分野の専門家です。相互接続を担当する機械エンジニア、iOSを専門とするUIデザイナー、オンラインナレッジベースドキュメントを作成するテクニカルライターなどです。そして、一度その役割に配属されると、Appleの社員はそれに忠実に従います。組織内での異動はほとんど、あるいは全くありません。社員はマネージャーに昇進することもあります。しかし、通常は専門分野にとどまります。

「最も適切な例えは軍隊です」と、Appleアナリストで「Appleアナリストの王」の異名を持つホレス・デディウ氏は述べた。「軍隊は階層的で、非常に構造化された機能的な組織です。つまり、誰もが基本的に役割を持っているということです。今日はパイロットだけど、明日は海軍大佐になる、というようなことはありません。生死に関わる仕事ですから、そうしなければなりません。一つの仕事に集中し、その道のエキスパートになり、その仕事に徹しなければなりません。そして、その仕事は動かない。昇進して、同じ仕事をしている他の人々のリーダーになることはできます。しかし、全く別の分野に踏み込むことはできません。」

Appleの機能主義的な性格は、同社の最高幹部にも反映されています。Appleの経営陣は11人の幹部で構成されており、それぞれが社内の異なる機能を担当しています。例えば、ジョニー・アイブはデザイン担当、フィル・シラーはマーケティング担当、ダン・リッチオはハードウェア担当、クレイグ・フェデリギはソフトウェア担当などです。

デディウ氏は数年前にアップルのスタッフと会った時のことを思い出した。

「『何をしているんですか？』と聞くと、『ああ、技術文書の作成ですね』と。つまり、彼はマニュアルを書いているんです。『本当ですか？興味深いですね』と答えました。確か3年くらい前のことだったと思います。それで『Appleにはどれくらい勤めているんですか？』と聞くと、『ああ、入社したのはかなり前です。ジョブズが戻ってくる90年代前くらいです』と答えました。本当ですか？すごいですね、本当に長く勤めているんですね。『ええ』と答えました。では、当時は何をしていたんですか？『ああ、文書作成を担当していました』と答えました。まるで奇妙な質問のようでした。でも、ということはこの人は25年くらい文書作成を続けているということです。別に珍しいことではありません。『フィル・シラーってどんな仕事をしているんだろう？マーケティングをしています。入社当時は何をしていたんだろう？マーケティングをやっていました。他には何もしていませんでした。他の仕事をしている人は誰もいませんから』と。

サイロ

兵士のように、Appleの社員は必要に応じて情報収集する体制を敷いています。iPhoneを開発していたエンジニアたちは、スティーブ・ジョブズがMacworldでiPhoneのソフトウェアを披露するまで、ハードウェアを設計することすらありませんでした。私が話をした調達マネージャーは、iPhoneの内部部品を工場に発注する作業を丸1年も続けていましたが、それが実際にiPhoneに組み込まれるとは全く知りませんでした。彼らは、ジョブズがMacworldでiPhoneを披露した時、初めて自分が何に取り組んでいたのかに気づきました。

「兵士はなぜ任務に就いているのか分かっていない」とデディウは言った。「知る必要もない。ただ自分の任務を遂行し、他の兵士と肩を並べて戦うだけでいいのだ。」

「Appleって、まさにそういう感じなんです」と彼は付け加えた。「やらなきゃいけないことは何でも、とにかく見事にやり遂げる。言われたことをやるだけで、理由なんて聞かない。自分も機械の一部になって、慣れていくしかないんです」

Appleの社員は、本来の職務は維持されるものの、頻繁に異なるプロジェクトに配属される。iPodの開発に携わっていたエンジニアは、iPhoneの開発に異動になった。Mac OS Xを設計したソフトウェア専門家は、iOSの設計に抜擢された。

ジョブズとクックは違う

このルールの例外はスティーブ・ジョブズとティム・クックの2人です。ジョブズは組織全体で唯一のオールラウンダーでした。彼はハードウェア、ソフトウェア、マーケティングなど、組織全体の様々なチームと連携していました。

「Appleにゼネラリストはたった一人しかいませんでした。それがスティーブ・ジョブズです」とデディウは言った。「興味深いでしょう？ なぜなら、他の全員がまさにその分野の専門家だからです。何十年もかけてその分野のために準備し、その分野に特化し、他のことは何もしていません…ジョブズは、いわばあらゆる分野に手を広げることができた究極のルネサンス人でした。」

同様に、クック氏もアップルでのキャリアの中で様々な役職を経験しました。当初はオペレーションスペシャリストとして採用されましたが、ジョブズ氏はすぐに彼を営業担当に、そして営業とサポートの責任者に任命しました。その後、Macintosh部門を率い、COOに就任しました。今にして思えば、クック氏の転職は次期CEOへの訓練だったと言えるでしょう。

政治の問題

機能別組織は社内の権力闘争を防ぐ手段だが、クック氏にとっていくつかの特別な課題を生み出す。

スティーブ・ジョブズは1980年代半ば、当時のCEOジョン・スカリーを取締役会で解任しようとしたクーデターの犠牲者となったが、出し抜かれた。デディウ氏は、ジョブズがアップルを機能別組織として構築したのは、このような事態の再発を防ぐためだと考えている。機能別組織は、幹部が社内で強固な権力基盤を築くことを防ぐ。

「スティーブは組織内のあらゆる政治を排除したかったのです」とデディウは語った。「彼は被害者だったからこそ、政治が組織を破壊することを理解していました。政治は最終的にすべてを破壊します。そして、企業は内部から死滅するのです。彼が作り上げた組織構造によって、彼は本質的に、かつて行使されていた権力の手段を奪い去ったのです。」

資金、予算、人員数に基づく社内権力は排除されました。Appleでは、ハリウッドのようにすべてがプロジェクト指向であり、それが権力の集中を困難にしています。Appleの人事担当副社長であるデイドリー・オブライエン氏が前述のように、「私たちは領地を持たない」のです。

「私の仮説では、これはスティーブ・ジョブズによって綿密に計画されたものです」とデディウ氏は述べた。「彼はこの組織を創設し、管理職が野心を持つ能力を破壊しなければならないと言いました。野心こそが根本にあるため、その能力を破壊しなければならないのです。」

フォーストールの解雇

しかしデディウ氏は、アップルの幹部は、部下である個人のスキルと才能に基づいて権力基盤を築くことができたことがあると指摘した。それが新たな権力基盤なのだ。

デディウ氏は、これがクック氏がiPhoneのソフトウェアを担当していたソフトウェア担当役員、スコット・フォーストールを解雇した理由だと考えている。iPhoneが普及するにつれ、フォーストールのスター性は高まった。社内で大きな権力を握り、CEO就任を期待させるほどの知名度を誇っていた。デディウ氏によると、フォーストールがクック氏や他のアップル幹部を巻き込まずに、社内で独自のプロジェクトを立ち上げ、ハードウェアエンジニアを自らのプロジェクトのために採用し始めたという噂を耳にしたという。

フォーストール氏はコメントの要請に応じなかった。

「彼がどれだけ貢献し、どれだけ正しいことをしていたとしても、アップルにおける議会への侮辱は、従わず、境界線を越えることです。境界線は存在します。もし、もしあなたが駆け引きをしようとして、「ハードウェア担当者を私の計画に引き入れたい」とか、「舞台裏であれこれやりたい」などと言ったら、それで終わりです。それは許しがたい侮辱であり、議会への侮辱です。」

ディデウ氏はこれを、1951年の朝鮮戦争中にトルーマン大統領がマッカーサー将軍を解任した事件に例えた。マッカーサーは第二次世界大戦の英雄であり、太平洋戦争で陸軍を率いて日本の敗戦に貢献した。戦後、彼は日本の復興と社会の立て直しに尽力した。その後、北朝鮮の共産主義勢力を打倒する任務を任され、あらゆる困難を乗り越えて勝利を収めた。しかし、トルーマンはマッカーサーの不服従を理由に解任した。マッカーサーはトルーマンに内密に働き、朝鮮半島において中国に対してより攻撃的な政策を実行しようとした。トルーマンはマッカーサーを指揮系統を無視したとして解任した。

デディウ氏は、フォースタール氏が解雇されたのはマップアプリを台無しにしたためではないかと疑っている。これはフォースタール氏の解雇理由として広く報じられている。アップルはミスを許容する文化を持っているからだ。

しかし、フォースタール氏がクック氏からの公的謝罪の直接命令を拒否したのであれば、この反抗こそが彼を破滅に導いたのだ。

「ティムは『ああ、俺は試されているんだ』と感じていたんだ」とデディウは言った。「『奴らが権力を行使し始めている。俺は決断力を発揮しなければならない』と。そして、彼の考えの一部は、『周りの人たちに真剣に受け止めてもらうためには、この公開処刑をやらなければならない』というものだったと思う」

デディウ氏は、フォースタル氏を解雇して以来、幹部からトラブルは起こっていないようだと指摘した。