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この投稿は私の新著『ティム・クック：Appleを次のレベルへ導いた天才』の一部となる予定でしたが、長さや整合性の問題でカットされました。今後1週間ほどかけて、カットされたセクションをさらにいくつか公開する予定です。主にAppleの製造工程に関するマニアックな詳細に焦点を当てています。

Apple はデザインとマーケティングで有名ですが、同社の成功の大部分は、ティム・クック氏がスティーブ・ジョブズ氏とともに考案した、非常に複雑で効率的な製造組織によるものです。

製品がいかに美しくとも、何百万個ものデバイスを極秘裏に最高水準で製造し、世界中に効率的に配送できる世界クラスの製造・流通体制がなければ、この会社は成功しないでしょう。

これは業界史上前例のない事業です。ジョブズとクックが1998年に創業した当時、Appleの年間売上高は60億ドルでした。今では10日ごとにその額を売り上げています。

ティム・クックの製造部門は、サプライヤーのサプライヤーのサプライヤーにまで繋がる巨大なコンピューティングシステムを運用しています。それは何層にも重なっています。Appleは、最小のボタンメーカーの倉庫にどれだけの小さなネジがあるのか​​を把握しています。その全知全能のビジョンのおかげで、Appleは世界中の店舗における需要の変動に合わせて、毎日1時間ごとに生産する製品数を細かく調整することができます。

これは、クックとジョブズがAppleの効率化を推し進めた原動力となったマシンです。1998年にコンパックから引き抜かれた当時、「在庫管理界のフン族のアッティラ」と呼ばれていたティム・クックは、渋々ながら採用されました。

当時、Appleは苦境に立たされており、クックは倒産寸前の会社に入社することに不安を感じていましたが、ジョブズとの繋がりを見出だしました。クックは在庫の減損処理に尽力し、合理化されたジャストインタイム製造体制を構築することで、Appleを業界のゴールドスタンダードへと押し上げました。この功績はAppleの救済に大きく貢献しましたが、クックは正当な評価を得られていません。

今日、Appleの巨大な製造拠点は秘密に包まれており、競合他社にとって乗り越えられない障壁となっている。これに匹敵するリソースを持つ企業はほとんどない。Samsungのバッテリー爆発事件は、競合他社が追いつくために時として手抜きをしてしまう好例だ。

Appleの事業規模は信じられないほどだ。例えばAmazonは、Alexaスマートスピーカーで常に称賛されており、その売れ行きは好調だ。Alexaは未来の家庭用コンピューターと謳われ、発売から4年で約1億台を売り上げたと推定されている。これは微々たる数字だ。AppleはiPhoneを約6ヶ月ごとに同数販売している。Appleの規模は桁外れだ。

Opsの運営方法

アップルのオペレーションにおける専門知識は広く過小評価されており、同社はこの認識をほとんど払っていない。同社は製造における卓越性を極めて隠蔽しており、同社の成功を同社の専門知識のおかげだと考える人はほとんどいない。

「Appleがこの件を公表しても利益にならないと思うので、意図的に秘密にしているのだと思います」と、Appleアナリストのホレス・デディウ氏は述べた。「彼らはただ金儲けをしたいだけでしょう」

例えば、GoogleやAmazonといったライバル企業のハードウェア開発は、成功と失敗が入り混じっている。AmazonのFire Phoneは失敗に終わり、タブレットは超低価格が主な要因でそこそこの成功を収めた。Echoデバイスは大ヒット製品だが、Apple製品に比べると出荷台数は極めて少ない。AmazonはAlexa搭載スピーカーを発売から4年間で推定1億台販売した。これはiPhoneの6ヶ月分に相当する。

「アップルのオペレーションの仕事は評価されていないが、他の企業が大規模に物事をやろうとすると、それがいかに難しいかが分かる」とデディウ氏は語った。

Googleはハードウェア分野ではこれまであまり成功を収めてこなかった。モトローラの買収と2年後の売却は、Nestの買収と同様に、同社にほとんど利益をもたらさなかった。

任天堂もまた、その一例です。この日本のゲーム会社は最近、ゲーム機「Switch」の販売が予想を上回り、数千万台という記録的な販売台数を記録したことで称賛されています。しかし、ここでもAppleの規模には遠く及びません。

規模の点でアップルに匹敵する唯一のハイテク企業はサムスンだ。

Opsが工業デザインと製品デザインとどのように連携するか

Appleは優れたデザインで定評がありますが、製品が製造工程を念頭に置いて設計されている点が見落とされがちです。目に見えないため見落としがちですが、Appleの製品はすべて、何百万個もの生産を想定して綿密に設計されています。

「設計と製造は非常に密接に結びついています」とデディウ氏は語った。「製造を想定していないものは設計しません。」

製造に関しては、Apple のオペレーション チームは主に他の 2 つのグループ、つまり Jony Ive の工業デザイン チームと、プロダクト デザインと呼ばれるエンジニア グループと連携しています。

ジョナサン・アイブ率いるインダストリアルデザインチームが最も大きな権限を持っています。Apple製品のほとんどがインダストリアルデザインチームから生まれています。彼らはAppleのアイデア工場であり、ユーザーエクスペリエンスと製品の動作をデザインしています。

アイブ氏のチームは製品の設計に多くの時間を費やしているが、それよりもさらに多くの時間を、その製造方法の検討に費やしている。

元デザインチーム責任者のボブ・ブルナー氏によると、チームは時間の90%を製造プロセスの検討に費やしているという。「アップルのデザイナーは、アイデア出し、図面作成、模型製作、ブレインストーミングといった従来の工業デザインに10%の時間を費やしています」とブルナー氏は語る。「彼らは残りの90%を製造現場に携わり、アイデアをどう実現するかを模索しているのです。」

次に大きな役割を担うのはオペレーション部門で、製品の大量生産が可能かどうかを保証しなければなりません。そして最後はエンジニアリング部門で、インダストリアルデザインチームが考案した洗練されたデザインの中に、あらゆる電子機器をどう組み込むかを考え出さなければなりません。

スティーブ・ジョブズは工業デザインを昇華させ、それを中心的なものにした。

スティーブ・ジョブズが復帰する前の昔のAppleでは、状況は正反対でした。エンジニアが最も大きな権限を持っていました。彼らはマーケティング部門と共同で新製品の仕様を策定し、多くの場合、より高速なチップや大容量のハードドライブといった新技術に基づいていました。デザインチームはプロセスの最終段階、つまり新製品の「スキン」、つまり見た目を良くするための外装を付ける作業に携わる際にのみ関与していました。その結果、味気ない、ありきたりな製品が生まれることが多かったのです。

ジョブズが戻ったとき、彼はジョナサン・アイブと緊密な協力関係を築き、10年以上かけてゆっくりとインダストリアルデザイングループがアップルの新製品の主な供給源となっていった。

「インダストリアルデザインこそが、すべての王様です」と、元Apple製品デザインエンジニアのガウタム・バクシは語る。「彼らは製品全体の設計を統括する立場にあります。それは主に美的観点から導き出されたものですが、ジョニーと彼のチームのディレクションは製品全体にわたって包括的です。彼らは回路基板のサイズや形状、ネジ穴の位置、内部の配線の色、製造方法など、あらゆるところに徹底してこだわり抜いています。」

オペレーションチームの元幹部は、匿名を条件に、インダストリアルデザイングループはプロセスにおけるエンジニアリング面やビジネス面の課題をほとんど考慮していないと述べた。エンジニアは決して「ノー」と言えず、予算については一切考慮されず、議論されることさえない。

「[ジョニー]アイブは、彼のグループが開発していたIDの価格やコストへの影響について一切議論したくなかったので、これは彼らにある種の純粋な創造論を与えてしまった」と幹部は語った。「哀れな製品設計グループは、厳格なIDに従い、製品の拡張や変更に対する譲歩を期待することなく、あらゆるものを詰め込むしかなかったのだ。」

幹部は、エンジニアにとっては大変だが、一貫して美しい製品を生み出していると語った。

その好例が、Apple Watchの心拍モニターの配置です。モニターを配置するのに最適な場所は手首の内側です。そこは皮膚が薄く、センサーのレーザーが血管を貫通しやすいからです。

この配置をめぐって、AppleのIDチームとエンジニアの間で激しい論争が巻き起こったという噂があります。エンジニアたちはセンサーを手首の内側、つまりかさばるストラップに取り付けたいと考えていましたが、IDチームはそれがApple Watchの装着感を阻害すると主張しました。噂によると、IDチームはエンジニアたちにセンサーを手首の上部に取り付ける方法を工夫するよう迫り、エンジニアたちはなんとかそれを実現したものの、かなりの苦労を強いられたとのことです。

「彼らはエンジニアたちに、手首の反対側でも確実に機能する心臓センサーの作り方を考え出させようとしたのです」とデディウ氏は語った。「エンジニアたちは、不可能なパラメータを与えられたことで、結局苦労することになったのです。」

製品設計と運用の役割

電気工学 (EE)、機械工学 (ME)、デバイス ソフトウェア グループを含む製品設計グループ (PD) は、使用するコンポーネントとその組み合わせ方などのエンジニアリングの検討を担当します。

オペレーションは、実際に製品を製造する方法を考え出し、すべてのサプライヤー、大量生産のスケーリング、コスト、サプライ ベース エンジニアリング、および材料生産の担当者を組み込みます。

新しい製品フローはIDから始まり、他のグループへと流れていきます。仕組みは以下のとおりです。

1. 新製品の設計と試作は、インダストリアルデザイングループが担当します。グループはAppleキャンパス内の閉鎖されたスタジオで作業を行います。広々としたスタジオには約20名のデザイナーとサポートスタッフが勤務し、試作機が揃った作業場も備えています。新製品開発においては、デザイナーはプロダクトデザインチームとオペレーションチームの両方と緊密に連携します。

2. ID部門がプロトタイプ製品に満足したら、プロジェクトは製品設計部門へと移行します。機械エンジニアと電気エンジニアは、必要なすべてのコンポーネントを設計図に組み込む作業に取り組みますが、しばしば苦労します。これは「スーツケースのパッキング」と呼ばれます。この時点でオペレーショングループのメンバーが関与し、サプライチェーンへの影響を評価し、量産計画を開始します。

オペレーション部門を初期段階から関与させることは非常に重要です。「製品設計エンジニアとして、量産不可能な製品を設計しないよう、オペレーション部門が早い段階から関与してくれるのです」と、元Apple製品設計エンジニアで、iPodの4世代の開発に携わり、その後Apple Watchの製品設計リーダーを務めたアンナ・カトリーナ・シェドレツキー氏は語ります。

しかし、プロダクトデザインは、必要な部品がすべて揃った完成品になるまで製品を保管します。「プロダクトデザインエンジニアは、機械エンジニアの言い換えのようなものですね」とシェドレツキー氏は言います。彼女はその後Appleを退職し、苦労して培った専門知識を活かして、機械学習のスタートアップ企業Instrumentalを立ち上げました。このスタートアップは、AI技術を用いて、企業が工場の組立ラインで問題を発見し、解決するのを支援しています。

「私はこれまで3種類のiPodに携わり、その後Apple Watch Series 1のシステム製品設計をリードしました」と彼女は語ります。「製品設計エンジニアとして、様々な業務に携わりました。まずはアーキテクチャ段階から始まり、新製品のCAD、つまりコンピューターモデルの設計を担当します。これは私が『スーツケースのパッキング』と呼んでいる作業で、すべての部品を美しい工業デザインに収め、関係者全員とプロセスについて交渉することになります。次に、実際にその設計図を取り上げ、材料を選定し、部品レベルで検証を行い、頻繁に中国へ赴いてエンジニアリングビルドを実施します。これは業界全体で非常に標準的なプロセスですが、これらのエンジニアリングビルド、そして製品設計エンジニアとしての私の役割は、基本的に、1つのラインで大量生産の歩留まりと速度でユニットを製造できることを検証することでした。それが検証できたら、オペレーション部門に引き継ぎ、オペレーション部門はそれを複数のラインにスケールアップし、大量生産へと発展させていきます。」

この時点で、製品プロトタイプはオペレーション（製造設計チームとも呼ばれる）への移行が承認されます。オペレーションは、ツール、治具、プロセス開発を管理します。オペレーションは、製造プロセスを設計が必要な製品として扱います。製造プロセスの各ステップに必要なツールや、射出成形ツールのゲートの位置など、製造プロセスのあらゆる部分を設計します。各段階で、必要に応じてSME（Subject Matter Experts）を投入します。製品の主要コンポーネントごとに、専任のSMEチームが配置されます。つまり、バッテリーチーム、ディスプレイチーム、タッチチームなどです。

3. IDが確定し、オペレーション部門がツールとプロセス開発をうまく管理できた場合、PDは完了し、次のプロジェクトの開発に移ります。オペレーション部門が全面的に業務を引き継ぎ、世界中のすべてのサプライヤーと協力して製造プロセス（MP）の拡張を開始し、あらゆる分野でコスト削減の検討を開始します。

「工場に行って、カウンターポイント、連絡係、バス、シャトル、ホテルの手配など、すべてを準備する大勢の人々がいて、彼らはそのすべてのことを手伝ってくれます」と匿名を希望した元アップル製品設計エンジニアは語った。

新製品チームの一員であるこのエンジニアは、ほとんどの時間を中国で過ごしました。仕事量は過酷でした。「飛行機を予約して、中国南部のどこか、香港、あるいは広東省の深圳まで行きました。Foxconnのすべての製品はそこで作られています。そこで1週間、2週間、3週間工場にこもり、一連のプロトタイプのバグを見つけていました。帰国してテストを行い、反復作業を行い、再設計を行い、ID（ジョニー・アイブの工業デザイングループ）と協力し、数ヶ月後に再び戻って…という作業を18ヶ月間、何度も何度も繰り返しました。」

匿名を条件に取材に応じた元オペレーション担当役員は、プロセス全体が複雑だが、会社はそれを信条としており、期限は厳格に守られていると語った。「ほとんどの製品は、最初は帝王切開で、関係者全員が救急室に駆け込み、床一面に血が飛び散るんです」と彼は言った。「小川に死体がいくつか浮かんでいることもあるけれど、最終的には完成します。砂に刻まれた期限は、隕石が地球に衝突した時だけ変更される発表日で、そうなると全員が出張して20時間労働を強いられることになります」

幹部は、製造プロセスを率いる一人であるにもかかわらず、予算を見たことがなかったと語った。「まるで空気のようにお金を使っていました。たとえプロジェクトに予算が組まれたとしても、最終的には製造段階で無駄になってしまうでしょう。」

製品デザインチーム

プロダクトデザインチームは、製品の製造工程をかなり先まで考えます。PDエンジニアによると、彼らはインダストリアルデザイングループと同じタイムラインで作業を進めており、製品マネージャーとエンジニアリングマネージャーは、製品発売の少なくとも3年前から製品開発に取り組んでいることが多いとのことです。

例えば、2004年にデザインチームがiPadのプロトタイプに取り組んでいた頃、プロダクトデザインチームは既にその実現方法を計画していました。それを完成させ、「スムーズなローンチ」を実現するための鍵の一つは、製造ラインへの導入プロセスを明確に定義しておくことです。

「消防服を着て火の中に飛び込んで、小便をし始めるようなものです」と、元オペレーション担当役員は語った。「どんな発明でも問題は時間がかかることです。サムスンは比較的シンプルな設計を維持し、どのモデルにもどんどん機能を追加しています。Appleの次期モデルが出る頃には、すでに3つのモデルが発売されています。Appleはデザインを量産化するのに時間がかかりすぎています。なぜなら、どれも宝飾品やファッションアイコンであり、工業化には膨大な労力が必要なからです。」

信頼性と安全性

信頼性と安全性を担う他の 2 つのエンジニアリング グループも、非常に早い段階から関与しています。

昔は、基本的に製品を納品するチームがあり、機械担当、電気担当、その他あらゆる分野の担当がいました。しかし、私が在籍していた頃には、すでに信頼性グループと安全グループに発展していました。信頼性グループは全製品の信頼性全般を担当し、安全グループはあらゆる安全機能を担当していました。そして、最終製品を提供するために、それぞれのエンジニアリング分野のプログラムマネージャーにそれを委ねていました。

信頼性グループは、試作品に対し、しばしば過酷な条件下での耐久性を徹底的にテストします。落下試験から極度の高温多湿試験まで、あらゆる条件をテストします。例えば、AirPodsは合成繊維の汗に浸し、ジムでの使用に耐えられるかどうかを検査します。

「Appleの信頼性チーム（社内では「Rel」チームと呼ばれています）は、現実世界の厳しい消費者向け電子機器テストを完璧に実施しています」と彼は述べました。「単純な落下試験装置から衝撃・振動・湿度試験室まで、発売前に製品にストレスを与えるために考え得るあらゆる設備を備えています。授業に急いで向かう途中、MacBookをコンクリートの上に落としたらどうなるでしょうか？iPhoneを小便器に落としたらどうなるでしょうか？7月に香港の港で貨物コンテナに置かれたMagic Mouseはどれくらい熱くなるでしょうか？同じマウスを飛行機の貨物室に持ち込んだらどうなるでしょうか？キーボードにコーラをこぼしたら、ちゃんと動くでしょうか？動く必要があるのでしょうか？それとも、そのような事故ではデバイスが故障しても問題ないと考えられるのでしょうか？Relはこうした疑問に向き合い、製品の使用（および誤用）のあらゆる側面を調査するための主要な指標とテストを解明します。」

問題が見つかった場合、最も重要なことは解決策、または少なくとも解決策を提案することです。

「提案される解決策が何なのかを知らずに経営会議に臨むことは決してありませんでした」と、元オペレーション担当役員は語った。「事前にしっかり準備をする必要がありました。それが課題でした。問題があれば、私たちが提示して経営陣に時間や資金の増額などを要求する前に、解決策を見つけ出さなければなりませんでした。

このプロセスは長く困難なもので、複数のグループが関与します。毎週会議が開かれ、問題が発生すると会議の頻度が増します。

「もちろん、管理は常に大変です」と幹部は語った。「システムレベルでは、毎週の会議に12人から20人ほどの人が参加していました。状況が芳しくない時は、状況を確認するために追加の会議を開きました。コストとスケジュールの追跡は常に困難です。何か問題があれば、すぐに経営陣に報告し、状況と解決策を説明させていました。」

IDが製造業を強力に推進

インダストリアルデザインチームはその力量ゆえに、予算を気にする必要がありません。コスト管理の方法はオペレーションチームに委ねられています。

元オペレーションズ・エグゼクティブは、ジョニー・アイブ氏の研究開発費に関する考え方はシンプルだったと語った。「彼のチームは、そのことについて決して心配する必要はない、とアイブ氏はよく言っていた。彼はオペレーションズ・エグゼクティブにこう言った。『部下にはコストのことを考えてほしくない。コストなんて彼らの仕事じゃないんだから、気にするべきじゃない』と。アイブ氏の言う通りだった。それは私たちの仕事であり、アイブ社はそんなことは気にしていなかったのだ。」

元幹部はAppleの部品サプライヤーと話をしていた際、予算は事実上無制限だと告げていた。「私の手にバケツ一杯のお金があると想像してみてほしい。これを実現するために、君たちが望むだけ資金を引き出せるようにする」と彼はよく言っていた。

幹部は、これはまだプロセスの初期段階であり、独自の技術やノウハウを持つサプライヤーとのみ提携しているだけだと警告した。「徹夜で作業し、旧正月も休みなく作業し、故障リスクが非常に高い金型を製作し、とんでもない製造工程を作り出しているのです。」

ジョニーのIDグループとPD、そしてオペレーション部門との議論は、デザイナーから生産へと一方向へ進んでいたと彼は語った。しかし、IDグループが製品開発に自らのビジョンを押し付けたことは予想通りであり、それが功を奏した。一例として、ジョニーはパーティングラインにこだわっている。パーティングラインとは、プラスチック射出成形金型の2つの部分が接合する部分である。パーティングラインは、継ぎ目のない部品の見た目を台無しにする。

「IDはAppleを支配している」と彼は言った。「私はIDチームと様々なSMEとの会議に何度か参加し、主に材料、ツール、パーティングラインについて話し合っていました。プラスチック部品を見ればこれらのラインは分かりますが、それについてできることはほとんどないので、部品上のパーティングラインの位置を慎重に計画する必要があります。これはIDグループにとってプラスチックに関する大きな懸念事項であり、何が可能なのか、何が現実なのかについて常に白熱した議論を引き起こしていました。彼らはいかなる製造工程においても、鋭いエッジや目立つ跡は絶対に残したくありませんでした。これは、CNC加工によるアルミニウムの完全移行の一環であったと私は考えています。」

この幹部は、チタニウム・パワーブックの金型を製造していたアジアの工場の薄汚​​いオフィスでのある出来事を思い出した。

【ある時】私は深夜（午前0時半頃）、台湾の金型/成形工場で働いていました。そこでは、Ti Powerbook用のプラスチック部品が作られていました。この部品には通気孔がいくつも開いていました。この金型は、サプライヤーによって、通気孔を正しくし、その他の設計変更を確定させるために、何度も溶接されていました。会議室のテーブルには大きなスライド（部品の形状が描かれた大きな鋼鉄片）があり、ID担当者は1時間ほどそれを見つめていました。テーブルには私たちと一緒に4人ほどのApple社員が座っていました。台湾の経営陣全員が壁際に立っていて、最終決定を待っていました。彼らは全員タバコを吸っていて、部屋には窓がありませんでした。ID担当者はついに顔を上げて、「この鋼鉄は機嫌が悪いようだ。この鋼鉄は怒っている」と言いました。それは可笑しかったです。彼は立ち上がり、最初からやり直して鋼鉄片全体を作り直すように指示し、部屋を出て行きました。こうして午前1時には、金型工場全体がこの金型部品の製造を再開したのです。全てをやり直しです。彼らは4日間昼夜を問わず働き、私たち全員が金型の試作のために戻ってきました。これが共通のテーマでした。」